Нагоре
Новини
31.05.2013

Определено, най-полезното бизнес-откритие но началото но XXI век стана осъзнаването, че популярния израз от 90-те «Хората са нашия най-важен актив» се оказа 100% истина.

Дойде време да се преориентира структурата на фирмата и съществуващите процеси към  поддръжка и осигуряване на нови възможности за хората. Бизнеса трябва да престане да контролира и ограничава сътрудниците, да ги използва основно за обслужване на процеси и инфраструктура. На смяна на механистичния идеал за ефективна организация дойде хуманистичния идеал.

Най-накрая се доказа това, което всички така или иначе знаеха: неравнодушните работници по-добре изпълняват работата и носят успех на своите работодатели.

Всичко това звучи страхотно. Но такива мащабни промени неизбежно носят след себе си неувереност и дискомфорт за мнозина ръководители и трудности за сътрудниците на компании. Ориентирания към човека бизнес поставя под въпрос някои фундаментални основи на традиционното устройство и функциониране на корпорациите.

Източници на невъвлеченост

Съществуват три основни източника на невъвлеченост, които изнуряват обикновения човек и го карат да прави всичко на принципа «и така ще мине».

1. Работа, която кара да се занимаваш с безсмислици

Това може да бъде неквалифициран труд, в чиито резултати човека абсолютно не е заинтересован или никак не може да му повлияе. Сферата на бързото хранене, работа в завод, доставка на поща – всякакъв вид дейност, автоматизиран или максимално разписан по стъпки. Занаят – това е нещо по-различно, тук има по-голямо значение личното майсторство, а в посочените горе примери - не. Същото се отнася и за всяка работа, където в правилата или процесите има очевидни за работниците пропуски, които, най-вероятно никога няма да бъдат отстранени.

2. Работа, пречеща да се работи добре

От това явление страдат много работници на умствения труд, работници (строители и т.н.), а също и работници от сферата на обслужването (медицински сестри, консултанти). Тези хора имат свои идеи, стремежи, желание да правят всичко качествено, но тяхното ръководство е толкова зациклено за поддържане на статуквото, че да се работи действително добре става практически невъзможно. Трябва да се каже, че фетиша на статуквото е много разпространен и често представлява страничен продукт на административно-командната система на управление. Добра противоотрова на това е системата на лидерството.

3. Работа, пречеща на развитието


Наемате хора и в никакъв случай не им давайте възможност да развиват своите навици и не им разрешавайте да правят и грам повече отколкото това, за което сте ги наели. След известно време ще откриете, че за вас работят добре изглеждащи зеленчуци със стъклени очи. Именно така изглеждат невъвлечените хора, не виждащи перспективи. За застоя може да има множество причини, но приемането на застоя като даденост е предварително губеща стратегия.

Как да не се окажем в ситуации, когато непреднамерено губим невинните души на сътрудниците? Как да създадем компания-утопия?

Дан Пинк нагледно е показал, че естествената мотивация значително превъзхожда външната мотивация («направи това, постигни това») по нещата за достигане на резултати за практически всички типове задачи, освен за съвсем механичните.

Модела на Пинк казва, че въвлечеността (естествената мотивация) в хората се формира, когато в работата присъстват три елемента:
  • Майсторство - възможност да се демонстрират и постоянно да се подобряват собствените навици;
  • Автономност - възможност самостоятелно да се решават проблеми и да се вземат решения;
  • Цел – разбиране, че работата има свое значение като съставна част от нещо общо.
Дан Пинк основно набляга на личността. Остава да разберем, как всичко това може да се приложи в организациите. Някои твърдят, че източниците на въвлеченост за сътрудниците е «взаимоотношенията с прекия началник; вярата във висшето ръководство; чувството на гордост от работата във фирмата». Съгласете се, че това са по-скоро маркери (KPI), а не източници на въвлеченост.

Източници на въвлеченост

1. Цел

Ако аз не вярвам, в това че моята компания допринася някаква полза, моята работа също е безполезна. Значи, аз не ценя своята работа и не влагам особено старание в нея. В резултат - аз съм невъвлечен сътрудник.

Целта с голяма буква «Ц» не се ограничава с «екологичност» или «благотворителност». Голямата корпоративна Цел се състои в разбирането на тези промени, които вие искате да направите в света: да направите хората по-щастливи, по-богати, по-радостни, да им помогнете в работата и така нататък.

Целта трябва да е истинска и достоверна, а не просто грамотно съставена от «Комитета по разработка на корпоративната Мисия». За да се надраснат рамките на малкия бизнес, целта на вашата компания трябва да донася определена история до вашите клиенти, пазара, сътрудниците.

2. Прозрачност и влияние


Вероятно, вие сте намерили своята цел и се стремите към нея, имате маркетинг план, отразяващ тази цел, и план за действие. За да заработи всичко това, ще ви трябва екип, където всеки в пълна степен ще осъзнава, какво прави и какво вълнува ръководството на компанията.

Ако хората не виждат стимули за работа («за какво?») и влиянието на своята работа върху окръжаващия свят, те не могат да са в състояние на въвлеченост. Ако отдела по разработка не знае, над какво сега работи маркетинга, а маркетинга не е в течение на последните разработки на компанията, плана по реорганизация на службата за поддръжка на клиентите, новите експерименти в европейския филиал,  последните загуби или ръст на клиентската база, шестте най-важни решения, над които работи целия топ-мениджмънт, то, най-вероятно, тези хора не са особено въвлечени.

Когато хората не знаят, какво става наоколо, те не могат съзнателно да влияят върху резултата. Те не са въвлечени. Под прозрачност се има предвид не толкова интелектуалната и емоционалната емпатия, колкото осведомеността за това, какво става наоколо.

Обратната страна на прозрачността е влиянието. При правилна и достатъчна прозрачност, аз ясно виждам ставащото и разбирам, как моята работа въздейства на всичко това. Аз мога да видя, на кого и как именно помагам. Това има много голямо значение.

3. Взаимозависимост


Когато работим заедно като един екип, ние помагаме един на друг да излезем извън собствените си интелектуални рамки, шлифоваме до идеално състояние идеите на колегите, правим неочаквани открития. Ние се «подобряваме» взаимно един друг. Ние създаваме своеобразен масив на постоянно развиваща се колективна памет, на опита и интуитивното разбиране.

Членовете на такъв екип много сериозно възприемат своята отговорност. При това те могат в пълна степен да се наслаждават над факта, че имат възможността да се облегнат на своите колеги при преодоляването на най-сложните препятствия и довеждането на собствената работа до съвършенство.

Средата, в която процъфтява сътрудничеството, помага да се поддържа колективната и личната енергия, съсредоточеността и фокуса към постигане на целите. За създаване на подобна среда трябва да се осигури равенство и взаимно уважение, водещи към взаимно съпреживяване и любопитство. Те, на свой ред, са способни да внесат необходимия дял от веселие в решаването на работните задачи и проблеми, а също и в съвместните провали и неуспехи.

Ако във вашата компания няма култура на взаимозависимост в работата, вие няма да можете да промените ситуацията с помощта само на технологиите. Въобще и в цялост, такава култура подразбира способност да се обединявате за достигане на определени цели, да се проявява уважение един към друг и да изгражда на тази почва взаимно доверие. Именно доверието позволява да се постига това, за което на първо място са нужни екипите: многократно да се усилват силните страни на колектива и да се нивелират слабостите.

4. Лидерство

Някои смятат, че в бъдеще в организациите всичко ще се основава на стихийността и съвместната работа, без каквото и да било лидерство. Едва ли ще стане така, но, вероятно, ще се измени самата природа на лидерството.

Лидерството има много голямо значение за организациите, и съществуват две неща, които прави добрия лидер:  1) през цялото време комуникира (това води до създаване на прозрачност и въвлеченост на сътрудниците); 2) през цялото време слуша, задава множество въпроси. Уважаеми лидер, ако вие не споделяте с обкръжаващите своите виждания и концепции и не слушате своите подчинени, то вие… се държите неправилно.

Има нещо много важно, което трябва да се помни – вие винаги трябва да сте искрени. Хората изключително ясно усещат, кога се опитват да ги затрупат с неискрени и снизходителни хвалби.

И не забравяйте, че настоящето лидерство е рекурсивно по своята природа. Истинските лидери постоянно учат и поощряват членовете от своята команда да комуникират, да слушат и да задават въпроси.

5. Геймификация?

Геймификацията е тема, която напоследък постоянно се свързва с темата за въвлеченността. В геймификацията има две страни. Първата е манипулативна, втората е формираща позитивни навици.

Болшинството фирми разчитат на първата, въпреки че еднал го осъзнават. Тук се сблъскваме с така наречената «изкуствена въвлеченост» и злоупотреба с количествените показатели. Принуждаването на хората да дават повишени резултати за сметка на манипулации с показателите на производителност – не означава формиране на въвлеченост. Медалите и почетните дъски - са същото нещо, каквото и банкетите. Те не са лоши по своята природа, но сами по себе си не укрепват корпоративния дух. Не е чак да имат вреда (въпреки че може и да се случи), просто те никак не са свързани с източника на проблема.

Формирането на полезни навици е съвсем друго нещо. Тук всичко се базира на други принципи: аз зная, как хората работят, аз зная, как се формират навиците, аз ще използвам това, за да създавам у хората нови навици. Новите навици могат да помогнат при създаването на по-прозрачна среда, ориентирана към открити комуникации, реализация на корпоративна мисия и постоянна съвместна работа. Или, като вариант, те  могат да помагат при усвояването на материалите на новите програми за обучение. Новите полезни навици могат да поддържат въвлеченост, но те не могат да създадат въвлеченост там, където я няма.

Геймификацияте не е инструмент за създаване на  въвлеченост, това е по-скоро начин за утвърждаване на навици. В общия случай тя е по-подходяща за обучение на прости, механични типове взаимодействия и в никакъв случай не може да се ползва като замяна на по-сериозни типове въвлеченост.

Бележка към акционерите и учредителите


Ние дълго чакахме основателни доказателства, и в резултат теорията все пак се потвърди. Когато на работниците не им е все едно, те работят по-добре, което дава по-високи резултати по всички показатели. Това е графика от доклада на групата Тауърс-Уотсън за 2012 година  – само малка частица от впечатляващите свидетелства, събрани през миналата година.

Графиката показва, че компаниите с високо ниво на въвлеченост рентабилността на оперативната печалба е три пъти повече, от тази във фирмите с низка въвлеченост. ТРИ ПЪТИ ПО-ВИСОКА РЕНТАБИЛНОСТ.

Как мислите, какво става с компании, чиято рентабилност е три пъти по-малко, отколкото при конкурентите?

производителност и въвлеченост


Изследване на подобна тема е провела и компанията на Брус Томкин. Те се заинтересували по този въпрос в рамките на своята работа, посветена на потребителския опит, тъй като не могли да не забележат изключително силното влияние, което оказва въвлечеността на удовлетвореността на клиентите. Бил е предложен добър модел, в който се е наблягало не на показателите, а именно на източниците, и къде е показана връзката между въвлечеността, печалбата и потребителския опит.

Голям и дебел показател

Ако са ви нужни показатели за ефективността (KPI), то въвлечеността е именно това, което ви е нужно.

Ако търсите главен индикатор за производителност, на ключовия показател за успешната работа на управленците, удовлетвореността на клиентите и акционерите, погледнете нивото на въвлеченост.

Въвлечеността е резултат, който може да се постигне, само със спечелване на уважение от страната на сътрудниците, поощрявайки и предоставяйки им всички възможности за съвместно изпълнение на работата, която има реално значение. Вашите сътрудници това е вашия бизнес. Не природните ресурси, инфраструктурата, интелектуалната собственост, каналите за реализация или процесите. Само вашите сътрудници. Уважавайте ги, отчитайте техните потребности, не се дръжте високомерно с тях. Заслужете тяхната въвлеченост и тогава ви очаква успех.

Източник: socialintranet.ru
Оригинал: cmswire.com

Категория:  Новини

Назад към списъка